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　　达成成果确保了HR工作的实际产出，而通过明确定义的达成成果，人力资源专业人员的“业务伙伴”角色及该角色对应的活动才得以明确。

　　根据人力资源达成成果的㊣不同，图1 的框架描述了人力资源专业人员为成为业务伙伴所必须扮演的4个关键角色。

　　我是在与多家公司及数百位人力资源专业人员的共事过程中设计出这个框架的。后来许多公司也开始运用该框架来描述他们的HR 工作达成的✅成果。

　　图中的两个轴分别代表人力资源专业人员的关注点与活动，关注点的范围涵盖了从长期战略性到短期运营性。人力资源专业人员必须学习兼顾战略性与运营性，并同㊣时关注长期与短期。活动的范围涵盖了从流程（人力资源工具与系统）到人员。

　　这两条轴线 个主要的人力资源角色：1）战略性人力资源管理；2）基础事务流程管理；3）员工贡献管理；4）转型㊣与变革管理。

　　为更充分地理解每个角色，我们必须思考以下3个议题：该角色的达成成果、该角色的特征比喻、该角色对应的活动。表1根据上述议题，针对图1中定义的每个角色做了总结梳理。

　　扮演该角色时，人力资源专业人员以战略合作伙伴的方式工作，为业务战略的成功保驾护航。通过履行这个角色，人力资源专业人员提高了企业执行战略的能力。

　　当万豪国际酒店做出进入香港市场的战略决策时，公司高管意识到，成功的人力资源管理将能提高其成功的概率。

　　由于服务品质是㊣万豪区别于竞争对手的主要方面，而员工的品质与✅其服务理念高度相关，因此公司高管㊣意㊣识到，他们必须吸引和留住当地最优秀的员工。为做到这一点，人力资源部门及公司高管共同审视了公司的HR 工作，思考在市场上找到这类员工的方法。

　　在这件事中，公司将那些具备优秀才能的潜在员工视为客户，他们可能正为竞争者工作，因此必须设法吸引他们跳槽至万豪。

　　经过多番考虑，公司决定为潜在员工提供5 天工作制，而不是竞争对手通常采用的6 天工作制。尽管看起来只是个毫不出奇的策略，但这对潜在员工而言是非常重要的。

　　5 天工作制成为万豪国际酒店实现高品质服务战略的基石，使公司能够在香港市场上宣传、吸引和留住那些能够提供高品质服务的优秀人才。

　　HR 工作帮助企业达成目标的例子不胜枚举。当西尔斯公司致力于降低成本时，人力资源经理们通过薪酬调整、轮岗和裁员等手段降低单店人工成本。

　　当惠而浦寻求扩大在家电领域的全㊣球市场份额时，公司的人力资源策略是通过改进招聘工作和职业生涯规划来确保公司的国际化竞争力。

　　这些HR 工作都是在促进业务战略的执行，而设计了这些新管理方法的人力资源高级管理者就是战略合作伙伴。他们擅长进行组织诊断，并能确保人力资源策略与业务战略保持高度一致。

　　当人力资源专业人员参与到业务战略的执行中，提出能够推动战略落地的问题并设计符合业务战略的HR 工作时，他们就成了战略合作伙伴。

　　在一个企业环境中，无论是公司、部门、业务单元，还是产品线，一个战略要么以正式流程或文件的形式显性存在，要么通过一个共享的㊣优先级顺序的形式隐性存在。

　　在过去的10 年，已经有越来越多的人注意到人力资源✅专业人员扮演战略性角色的重要性，但是㊣在变得“更具战略性”及“更深地介入业务”时，许多人力资㊣源专业人员错误地把这当成了HR 工作的唯一角色。我们将在“人力资源管理四重角色的内在矛盾”部分中对此做㊣进一步讨论。

　　创建组织的基础事务流程是人力资源部门的传统角色，它要求人力资源专业人员设计和实施有效的人力✅资源流程，包括配置、培训、评价、奖励、晋升✅及其他，以此管理组织中员工的流动。

　　尽管这个角色因为HR 工作转向聚焦战略而开始不受重视，甚至被放弃，但是若能成功地扮演好这个角色，仍然能为企业增加价值。

　　万豪国际酒店致力于改进员工的配置、发展及评估流程。每当新店开张时，万豪会暂时调派员工到新店中实施在其他分店运用的最佳实践。

　　公司鼓励各分店进行不同的尝试，以促进形成新的HR 工作方法，并为某些人力资源活动带来规模经济效益（如成立员工福利服务中心）。

　　例如，通过人力资源流程㊣再㊣造，某公司最近发现竟有24 种不同的培训注册系统。在对其进行精简和自动化处理后，归并为单一系统，最终提升了效率并㊣㊣降低了成本。

　　另一家公司则发现关键岗位的员工配置平均要花费6 个月，于是公司着手㊣改进流程，将时间缩短为1 个月。

　　通过提升人力资源管理效率，人力资源经理凸显了作为HR 效率专家的角色，他们精通并领导公司内的流程再造，以促进形成人力资源流程与企业流程。

　　今天，大多数人力资源部门（与其他部门类似）都被简单地要求以更少的资源做更多的事情，而这正是基础事务流程管理角色要达成的成果。

　　对基础事务流程管理这个角色的比喻是“HR 效㊣率专家”。如上所述，扮演HR ㊣效率专家角色的人力资㊣源专业人员可以去除不必要的成本、改善效率，并持续找出更好的做事方法。

　　要成为高效的HR 效率专家，人力资源专业人员需要推动人力资源流程不断地进行再造。在许多公司中，人力资源流程再造产生了被称为“共享✅服务㊣中心”（Shared Services）的新型人力资源组织形式。通过这种组织形式，人力资源事务性工作被公㊣司各部门共享，同时这些服务的使用者（直线经理、员工及高管）都获得了始终如一的高品质服务。

　　人力资源专业人员通过把员工的贡献和企业的成功联结起来而成为员工支持者。积极的员工支持者理解员工的需求并确保这些需求得到满足，以此提高员㊣工的整体贡献。

　　HR 工作应该帮助员工通过自身能力和勤勉的态度为公司做出贡献。在这个因裁员导致雇主与员工之间的心理契约被严重损害的年代，人力资源高级管理者应该作为员工支持者，持续关注员工的需求，进而成✅为业务伙伴。

　　万豪国际酒店组建了高绩效工作团队，并对团队成员提供情感支持。惠普定期进行员工调查，以了解员工需求并积极✅回应。

　　这类HR 工作需要花时间亲自与员工相处，并培训和鼓励直线经理也这么做。员工支持者理解员工的需求并确保这些需求得到满足，以此提高整体的员工贡献。对任何企业㊣而言，员工贡献都是最重要的事情。

　　不仅因为其自身的关系（员工贡献给社㊣会的愿望），更因为✅它影响了企业的变革能力、满足客户需求㊣的能力，以及提高财务表现的能力。

　　当员工同时具备了能力与承诺时资源利用理论，他们的智力资本就变成了公司的重要资产，最终将反映在公司的财务成果上。

　　管理员工贡献的主要活动是倾听员工心声，回应他们的意见，以及设法提供资㊣源以满足他们不断变化的需求。

　　由于公司对员工的要求越来越高，作为员工支持者的人力资源专业人员和直线经理应创造性地寻求并实施让员工发表意见和体验归属感的各种方法。

　　例如，在万豪国际酒店，及时敏锐地响应员工的需㊣求，这是人力资源经理为同僚所树立的最佳典范。他们知道每位员工的名字，他们花时间在酒店各处走动，倾听员工的声音。

　　他们有责任鼓励员工私下或在研讨会上发表意见，有责任给那些与管理者有矛盾的员工提供倾诉的机会，也有责任维持整体的员工贡献。

　　人力资源专业人员为公司创造价值的第四个关键角色是对转型与变革的管理。转型是指企业发生根本性的文化变革。

　　变革指一个组织改进战略举✅措的设计与执行，加快组织行为周转速度的能力。人力资源专业人员可以帮助界定和执行变革的流程。

　　当公司面临转型时，作为业务伙伴的人力资源高级管理者帮助员✅工抛开旧文化、适应新文化，作为变革推动者的人力资源管理者帮助组织厘清管理变革的流程。

　　身为变革推动者，人力资源✅专业人员会直面所有组织变革中的内在矛盾。通常变㊣革必须以过去为基础，作为变革推动者的人力资源专业人员，尊重过去意味着在面向未来的同时欣赏并尊敬企业的传统和历史。

　　在研究人力资源专业人员的能力时，我和同事们发现，有关管理变革的能力是成功的人力资源专业人员最重要的素质。